De laatste twaalf jaar leverde de VVD vijf bewindslieden voor onderwijs. Verstandige en prettige bewindslieden die veel verstand hadden van diverse onderwerpen. Loek Hermans wist veel van de provinciale indeling, Annette Nijs van het verkopen van olie, Mark Rutte van magnums en dove, Bruno Bruins van het verkeerscirculatieplan van Den Haag en Halbe Zijlstra van auto’s leasen. Wat wisten zij van onderwijs en onderzoek toen zij aan hun taak begonnen? Niet veel meer dan de gemiddelde hoog opgeleide burger. Zij hadden geen specifieke kennis of ervaring die hen kon helpen om een kwalitatief goede bewindspersoon voor onderwijs te worden. De VVD lijkt daarmee te zeggen dat specifieke kennis en ervaring niet nodig is. Je kunt het opvatten als een ‘provocatie’ in de richting van het (hoger) onderwijs. Om dit veld te besturen heb je geen vakinhoudelijke kennis nodig, zonder kan ook. Frits Bolkestein wilde bewindslieden vooral niet op hun vakinhoudelijke sterke kanten inzetten. De VVD houdt zich konsekwent aan dit beleid door vijfmaal op rij een vakinhoudelijk onbekwaam bewindspersoon voor het hoger onderwijs te benoemen.
Een belangrijk deel van de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs en onderzoek is verschoven van de minister naar de hogescholen en universiteiten. De minister voelt zich alleen nog verantwoordelijk voor het systeem van hoger onderwijs. De Raden van Toezicht hebben de taak om de kwaliteit van hun instelling goed in de gaten te houden. Zij doen dat namens de samenleving. Welke ervaring en kennis van onderwijs hadden ze op moment van benoeming en wat hebben ze er aan gedaan om zich vervolgens vakinhoudelijk te bekwamen? Hebben ze wetenschappelijke boeken over (hoger) onderwijs gelezen? Ik bedoel dus niet de rapporten van Posthumus (1967) tot en met Veerman (2010). Dat zijn beleidsrapporten. Nee, ik bedoel wetenschappelijke boeken geschreven door erudiete personen over de werkelijkheid van ons onderwijs, over de kwaliteit van het onderzoek, over het leren door de student of over het onderzoekswerk van de promovendus. Zouden ze vol nieuwsgierigheid een boek van Derek Bok, Richard Levin, David Kirp, Ronald Barnett, Knud Illeris of Fernando Savater bestudeerd hebben? Om zich te bekwamen? Of hebben ze enkele artikelen in de vele wetenschappelijke vaktijdschriften over hoger onderwijs gelezen? Ik vraag het wel eens. En het antwoord is altijd geheel ontkennend, sterker nog, men kijkt mij aan alsof ze zeggen willen, ben je nou helemaal gek geworden? Toezichthouden is de vergaderstukken lezen, op een stoel gaan zitten en mee praten. Uit de evaluatie van het functioneren van Raden van Toezicht uitgevoerd in opdracht van de minister blijkt dat toezicht op bedrijfsprocessen en financiën goed gaat, maar dat het toezicht op het onderwijs en onderzoek niet echt lukt. Dat is niet erg verbazingwekkend, want sinds eind jaren ’80 zijn er steeds meer toezichthouders benoemd die in hun eerdere loopbaan wel bestuurlijke, financiële en organisatorische ervaringen, maar beslist geen enkele ervaring met onderwijs en onderzoek hadden opgedaan. Zij hadden er zelfs vaak geen directe affiniteit mee. Na hun benoeming hebben ze zich ook niet echt vakinhoudelijk bijgeschoold. Het beeld is eerder dat je een gewaardeerd toezichthouder kan worden, ook al weet je maar weinig van onderwijs en onderzoek af.
De Raden van Toezicht benoemen en houden toezicht op het bestuur. De benoeming van de voorzitter van het College van Bestuur is erg belangrijk. We spreken hier over een voorzitter die leiding geeft aan een instelling voor hoger onderwijs en onderzoek. In die instellingen werken vele zeer hoog geschoolde collega’s. Nergens in onze samenleving is de concentratie intelligentie zo groot als in deze instellingen. Daarom zou het voor de hand liggen dat de toezichthouder op de hoogste positie een van de allerbeste professionals benoemt. Het zou een voorzitter moeten zijn die bewezen heeft op het gebied van hoger onderwijs en/of onderzoek collega’s te kunnen inspireren, inhoudelijk interessante toespraken te kunnen houden en gepubliceerd heeft in wetenschappelijke tijdschriften, liefst over hoger onderwijs. Zoeken Raden van Toezicht met dit profiel in hun achterhoofd? De laatste 25 jaar vaak niet meer. Menige Raad van Toezicht denkt dat een goede voorzitter iemand is die wethouder, gedeputeerde, burgemeester, bedrijfsman, minister of politiecommissaris is geweest. Zij leggen daarmee de nadruk op algemeen bestuurlijke en persoonlijke kwaliteiten en ontkennen het belang van specifieke kennis van en ervaring met hoger onderwijs- en onderzoek. Een burgemeester ontwikkelt normaliter fantastische kwaliteiten, hij zou veel kunnen vertellen over het openbaar bestuur en de openbare veiligheid, maar komen die kwaliteiten overeen met datgene wat nodig is voor een goede voorzitter in het hoger onderwijs? Hetzelfde geldt voor een ceo, minister of hoofdcommissaris van politie. De eerder opgebouwde algemeen bestuurlijke kwaliteiten compenseren vaak niet het gebrek aan specifieke kennis van en ervaring met onderwijs en onderzoek. Het probleem zit niet alleen bij de benoemde voorzitter, het probleem zit bij een inadequaat zicht van de Raden van Toezicht op datgene wat nodig is voor de algemene kwaliteitsverhoging van de hogescholen en universiteiten. Het referentiekader van menige toezichthouder is niet geschikt om de kwaliteit goed te kunnen beoordelen. Je kan zien en voelen dat de harten van veel docenten en lectoren vaak niet bereikt worden door de nieuw gekozen voorzitters. De afstand blijft groot. De Raden van Toezicht zijn zelf als geen ander verantwoordelijk voor de benoeming van de voorzitter en zullen hem dus lang steunen. Een meerderheid van alle benoemingen van de laatste twintig jaar heeft het kenmerk dat de voorzitter geen expliciete wetenschappelijke kennis van en ervaring met het hoger onderwijs en onderzoek meebracht.
De voorzitters gaan zelf weer deans, onderwijsdirecteuren, faculteitsdirecteuren en stafdirecteuren beoordelen en benoemen. Ook hier is de vraag met welk referentiekader beoordelen zij het middenkader? Hoe kunnen ze een goede beoordeling maken over het functioneren van het middenkader als ze zelf toch eigenlijk de belangrijkste kernkwaliteit missen. Herkennen ze de signalen over goed of slecht onderwijs en onderzoek als ze zelf nooit met de voeten in deze klei hebben gestaan? De middenmanager die al 25 jaar in het hoger onderwijs en onderzoek heeft gewerkt heeft een intuïtie opgebouwd over wat goed en slecht is, die ruikt wat kwalitatief goed en interessant is, of juist heel slecht. Dat is een tweede natuur geworden, opgebouwd door vele jaren intensief werken op de werkvloer.
Ik verlaat me nog maar eens op een van de beste auteurs over management en bestuur: Henry Mintzberg. Lees in Mintzberg over Management of zijn boek over de MBA-opleiding. Wat een rijk oeuvre heeft deze man geschreven. Altijd weer treedt hij in debat met collega’s over wie het meest geschikt is om de leiding te nemen. En altijd is zijn antwoord ondubbelzinnig en vooral erg knap beargumenteerd. In een grotere organisatie moet één van de beste professionals de voorzitter worden. In vele boeken schrijft hijdat professionals die zich bewezen hebben op de werkvloer en die doorgewinterd zijn in de bedrijfstak de beste kandidaten zijn voor de top. Zij hebben veel ‘stilzwijgende kennis’ opgedaan en intuïtie aangeleerd. Deze kandidaten hebben de beste bekwaamheden, de beste conceptuele kennis en de beste praktische technieken geleerd. Door hen naar een hoger niveau te bevorderen kunnen ze ook een zeer waardevolle nieuwe kijk ontwikkelen op juist de dingen die ze goed kennen. Mintzberg kritiseert het zogenaamd professioneel management dat overal inzetbaar is als een veel te oppervlakkig idee. Daarvoor zijn de instellingen voor hoger onderwijs té belangrijk. Hij kan zich maar één voorzitter voorstellen, hij of zij die langdurig in de betreffende bedrijfstak opgeleid is, het uitvoerende werk heeft gedaan, met de voeten in de klei heeft gestaan en intuïtie over die bedrijfstak heeft ontwikkeld. Een dergelijk persoon is geschikt om voorzitter te worden, alle anderen van buiten hebben een enorme achterstand. Die ze niet meer in kunnen lopen. En denken dat je met de term ’professioneel management’ à la Bolkestein iedereen willekeurig overal kan inzetten wijst hij naar het rijk der fabelen. Overigens kennen we ook in Nederland goede wetenschappers die over dit vraagstuk hebben geschreven. Lees prof. Matthieu Weggeman in ’Leidinggeven aan professionals? Niet doen!’ Of neem prof. Hans de Bruijn in zijn mooie boek ‘Managers en Professionals’. Lees het laatste hoofdstuk waarin hij constateert dat ‘professionals die de leiding aan anderen dan iemand uit de professie overlaten zelf verantwoordelijk zijn dat het managen een probleem wordt. Zonder de vakinhoudelijke kennis wordt het moeilijk in te schatten voor de leidinggevende of de protocollering toegevoegde waarde heeft dan wel alleen maar tot gedoe leidt.’
In veel landen is het uitgesloten om voorzitter van een university te worden als je geen professor of decaan van een faculteit bent geweest en/of veel onderwijs en onderzoekservaring hebt. In de meeste Europese landen geldt dat de voorzitter bijna altijd een van de beste professionals uit de groep van kernprofessoren is. Ook in de VS is dat zo. Desondanks zijn soms onder invloed van het marktdenken door sommige Supervisory Boards ‘buitenstaanders’ tot president verheven. Dat heeft voor diverse universities tot dramatische gevolgen geleid. Berucht is de succesvolle CEO die met managementtechnieken uit het bedrijfsleven de prachtige University of Chicago binnen vijf jaar naar de knoppen heeft geholpen. Hij stuurde op kwantiteit in plaats van kwaliteit. Kwantiteit was belangrijk voor een grotere kasstroom, kwaliteit was outdated. Zei hij. En de University of Chicago verdween binnen een paar jaar uit de top van Amerikaanse universiteiten. Je kunt het lezen in het boek met die prachtige titel Shakespeare, Einstein and the Bottom Line, The marketing of higher education, van David L.Kirp. Maar ook de benoeming van een minister uit de regering van Bill Clinton tot president van Harvard heeft erg ongelukkig uitgepakt. Wat de persoon tot een briljant econoom en minister maakte, maakte hem tegelijk tot een slechte president van een topuniversiteit. Lees het boek van Harry R.Lewis, Excellence without a Soul, How a Great University Forgot Education. Leren wij van deze ervaringen? Overigens aardig van die Amerikanen dat ze deze ervaringen ook zo goed hebben gedocumenteerd in boekvorm. Heeft iemand in Nederland dat al eens gedaan?
Als ik mijn verhaal aan ‘buitenstaanders-voorzitters’ vertel, krijg ik meestal direct het verwijt dat ik het onderwijs zou willen afschermen tegen vernieuwende invloeden van buiten. Maar dat is niet zo. Met bovenstaande heb ik niet gezegd dat nooit en te nimmer een ‘ervaren buitenstaander’ met uitstekende algemeen bestuurlijke kwaliteiten benoemd zou kunnen worden. Ik zeg wel dat voorzitters die in hun recente carrière onderwijs en onderzoek hebben verzorgd en daar later ook zelf leiding aan hebben gegeven, daar over hebben gepubliceerd, een veel grotere slaagkans hebben om hogescholen en universiteiten naar hoge kwaliteit te leiden. Zij hebben die tweede natuur voor kwaliteit in onderwijs en onderzoek ontwikkeld. Zij kunnen vanuit hun ervaring veel beter de waarde van allerlei vernieuwingen beoordelen. En daarmee samenhangend hebben zij de kwaliteiten ontwikkeld om hogescholen en universiteiten te behoeden voor erg domme misstappen.
Nederland heeft goed onderwijs. Basisonderwijs, voortgezet onderwijs en het hoger onderwijs presteren goed tegen een redelijke prijs. Nederland is zuinig in zijn uitgaven voor onderwijs. Als we kijken naar de prestaties van onze jeugd in de internationale benchmark dan scoren we altijd goed. We zijn een goede subtopper. We staan niet in de top, dat is zeker. Japan, Korea, Sjanghai, Hong Kong, Taipeh, Finland en Singapore laten we met afstand voor gaan. Maar in Europa staan we na Finland vaak als tweede genoteerd. In het hoger onderwijs zijn we ook goed. De Nederlandse universiteiten hebben een uitstekende naam in wetenschappelijk onderzoek, de opleidingen tot master en doctor zijn vaak uitstekend. De meeste Nederlandse universiteiten staan in de top 200 van Times Higher. En terecht. Ook de hogescholen leveren veel toegevoegde waarde aan de samenleving. Veel jongeren halen daar hun hoger onderwijsdiploma en ze leveren zonder enig probleem een grote bijdrage aan het arbeidsproces. In alles presteren we net iets beter dan Engeland, Frankrijk en Duitsland. Maar er is een lichte terugval zichtbaar. En we weten dat het nog beter kan. En het moet echt beter als we willen dat de volgende generaties een welvarend Nederland en Europa kunnen behouden. Nederland moet proberen om in de top van de kenniseconomieën te komen. Daarvoor is op alle niveaus erg slim, effectief en precies beleid nodig. Wie kan ons daarin leiden? Kunnen de huidige bewindspersoon, toezichthouders en voorzitters met een gemis aan kennis en ervaring in het hoger onderwijs Nederland naar de wereldtop coachen?
Paul Polman is de huidige voorzitter van Unilever. Hij is geen eigen kweek. Hij is van buiten gekomen en werd enige jaren terug CEO van Unilever. Hij kwam van de Raad van Bestuur van Sara Lee. Hij kende het hele veld van de food en non-food consumenten artikelen, van grondstoffen, productontwikkeling, productie en logistiek, marketing en verkoop in de hele wereld. Met hem is het net alsof de Raboploeg Andy Schleck heeft gekocht. Maar zo gaat het niet in het Nederlandse hoger onderwijs. De bewindspersoon, toezichthouders en voorzitters van de Colleges van Bestuur lijken meer op Guus Hiddink die we tot trainer van Sven Kramer hebben benoemd om op die manier weer de beste van de wereld te worden. Wie bedenkt zo iets?
Pim Breebaart
Dit artikel wordt in het maartnummer van Expertise, praktisch visieblad voor hoger onderwijs, gepubliceerd.
