Het debat over onderwijs wordt door diverse partijen gevoerd. Als die partijen hun eigen positie en belangen en die van de anderen goed afwegen dan is er een constructieve communicatie mogelijk. En dit kan de basis vormen voor de versterking van het hoger onderwijs. Maar als de diverse partijen alleen hun eigen oordelen begrijpen en andermans positie niet willen of niet kunnen onderkennen dan ontstaat er een bijzonder negatieve sfeer over en weer. En dat is dan weer een goede voedingsbodem om verkeerde maatregelen te nemen. Op deze wijze helpt de miscommunicatie ons van de regen in de drup.
De belangrijkste rol is weggelegd voor de voorzitters van de Colleges van Bestuur van de hogescholen. Hoe reageren bestuurvoorzitters van de hogescholen op de huidige crisis en hun afnemende geloofwaardigheid? “De voorzitter is eindverantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken”, staat in de regelgeving te lezen. Dat betekent dat hij in de gaten houdt of de studenten veel leren, de organisatie doelmatig zorgt voor kwalitatief goed onderwijs, dat hij de signalen kan waarderen die verlies van kwaliteit aangeven en dat hij ingrijpt en effectief bijstuurt. Hij doet dat lang voordat iemand anders buiten de hogeschool het gebrek aan kwaliteit opmerkt en daar iets aan wil gaan doen. Die verantwoordelijkheid is groot. De waarde van het diploma en het imago van de school is er van afhankelijk. Het impliceert dat de voorzitter de negatieve signalen over een opleiding van de eigen school moet durven herkennen. En het impliceert ook dat deze zelfs publiekelijk moet kunnen zeggen: dit ging fout, wij zijn in gebreke gebleven, we gaan het beter doen. Daarmee valt hij zijn docenten niet af, hij neemt ze heel serieus!
Dit is geen gemakkelijke taak. Immers een voorzitter kan eenvoudig niet de hele dag meekijken met 1000 soms wel 2000 docenten hoe ze hun werk doen. Dat is ondoenlijk. Daarom moet hij docenten ook vertrouwen geven. Ze runnen samen een opleiding, ze spreken af dat het een opleiding is van niveau, en soms zeggen ze dat de opleidingen excellent of zeer uitdagend zullen zijn. Het geven van vertrouwen kan alleen maar als het gebaseerd is op de kwaliteit van iedere docent. Die kwaliteit bestaat natuurlijk uit ruime vakinhoudelijke kennis en goede pedagogisch didactische vaardigheden. Daarbij mag je van iedere docent verwachten dat hij meewerkt om de kwaliteit van de opleiding te behouden of te verhogen. Dus de docent moet ook voldoende kwaliteit bezitten om negatieve ontwikkelingen tijdig te herkennen en daar werk van te maken. Want als de docent een kwaliteitsprobleem niet herkent dan is het voor de voorzitter al wel heel erg moeilijk om dat op afstand te herkennen. Dus de voorzitter moet vertrouwen geven, maar dat kan hij eigenlijk alleen maar als de docenten basaal de opleiding en werkattitude hebben die hierbij past. En dit impliceert kijkend naar de kwalificaties van docenten dat iedere docent altijd minimaal één kwalificatie hoger is opgeleid dan de studie waarin hij onderwijs verzorgt. Dat is niet voldoende voor goede kwaliteitsborging, het is wel noodzakelijk. Daarenboven moet er een werkcultuur heersen ( en die is maakbaar) waarin fouten worden erkend en hersteld. Een voorzitter die publiekelijk zegt dat het opleidingsniveau van de docenten te laag is om de kwaliteit te leveren die in de strategie is afgesproken, neemt zijn eigen school en alle medewerkers heel serieus. Zeker als hij erachter aan zegt dat dit probleem binnen vijf jaar is opgelost door er flink aan te werken.
Jammer genoeg is dit dus niet het geval. De meeste hogescholen schrijven lovende woorden in hun folders en strategie over de eigen opleidingen. Tegelijk hebben ze een docentenbestand dat in veel gevallen nog voor 40 tot 50 % bestaat uit docenten met het hbo-diploma als hoogste opleiding. En dat is een zwakke schakel in de kwaliteitsborging. En daar komt bij dat veel Nederlanders uit ervaring of van buurkinderen, neefjes en nichtjes weten dat de studenten een belangrijk deel van de week niet op de hogeschool hoeven te zijn en ook niet erg hard hoeven te studeren. Ze hebben tijd om én veel geld bij te verdienen én ook flink te feesten. Daarom zal iedere voorzitter van een grotere anonieme hogeschool die zegt dat zijn hogeschool hoge eisen stelt en onderwijs van veel waarde levert met argusogen bekeken worden. En dat is wat op woensdag 18 mei jongstleden in de Tweede Kamer gebeurde. Het helpt allang niet meer wát voorzitters zeggen, ze worden niet meer geloofd. Iedereen zag de Kamerleden negatief reageren op de meeste uitspraken van hogeschool voorzitters. Maar veel interessanter vond ik de reactie van de studenten. Heeft enige student zich aangesloten bij de opmerkingen die door de voorzitters zijn gemaakt? Het lijkt er niet op. Guy Hendriks zei dat hij weinig vertrouwen heeft zolang de voorzitters niet zorgen voor veel intensiever onderwijs, meer lesuren, meer studie, kortom hij wilde dat studenten meer kunnen leren. Hij sprak over de kwaliteit van het onderwijs. En hij hoorde de bestuurders praten over procedures en hij hoorde ze niet de verantwoordelijkheid nemen die bij hun bestuursfunctie past. Wat iedereen hoorde is dat wetgeving misschien niet eenduidig is, dat er nieuwe procedurele maatregelen moeten worden genomen, dat het probleem beperkt was tot een paar opleidingen en dat noch de docenten noch het bestuur blaam treft. En die reactie zat de voorzitter van het ISO duidelijk niet lekker.
Wat de voorzitters van ISO en LSVB waarschijnlijk van de collegevoorzitters hadden willen horen is het volgende. “Wat goed dat dit probleem nu op tafel komt voordat het nog erger wordt, het gaat niet specifiek om Inholland, wij zien in meerdere hogescholen dezelfde kwaliteitsproblemen, we hebben samen inhoudelijke maatregelen genomen die voor alle hogescholen gaan gelden. En ik voel me daar als voorzitter verantwoordelijk voor, ik wil in mijn hogeschool dat iedere student 40 uur per week studeert, dat er veel geleerd wordt, dat iedere student per week een minimale hoeveelheid up-to-date literatuur te bestuderen krijgt, dat iedere student om de acht weken een werkstuk van niveau kan maken, dat de studenten waardevolle feedback krijgen, dat de studenten die het diploma halen ook werkelijk ervaren hebben dat zij zelf en alle studenten om hen heen een grote inspanning hebben geleverd en er ook geestelijk veel rijker van geworden zijn. En om dat tot stand te brengen biedt mijn hogeschool alleen docenten aan die minimaal één niveau hoger zijn opgeleid dan de opleiding waarin ze les geven, hebben al onze docenten aan het begin van hun loopbaan een pedagogisch-didactische cursus gedaan, worden er per week veel contacturen verzorgd, zullen onze docenten inspirerend, stimulerend en interactief onderwijs verzorgen, en zal bij de selectie via toetsen, tentamens en werkstukbeoordelingen iedere student die de kantjes er van af loopt en weinig heeft geleerd uitgeselecteerd worden. Wij geven met veel voldoening een diploma aan de goede en hardwerkende student.“ Maar dat wordt helemaal niet gezegd door de voorzitters. De voorzitters schuiven hun eigen “verantwoordelijkheid voor de dagelijkse gang van zaken” af naar anderen, de politiek, de regels, naar de NVAO en visitatiecommissies en ze stellen keer op keer procedurele maatregelen ter verbetering voor. En dat lijkt wel in de genen van menig voorzitter te zitten. En men denkt daarmee het goede te doen.
Eén ding is helemaal zeker. Alle landen in de wereld hebben het belang van de kwaliteit van hun (hoger) onderwijs zodanig onderkend dat zij op geen enkele manier zullen tolereren dat hier dingen blijvend mis gaan. Voorzitters beroepen zich graag op de autonomie van hun school om de uitvoering van het onderwijs af te schermen tegen invloed van de overheid. Maar die vlieger gaat niet meer op. Sterker nog, het zal blijken dat die autonomie net zo snel verdwijnt als bij de banken in de private sector. Als een deel van het onderwijs zijn belofte niet waarmaakt en zijn waarde verliest kan de politiek ook niet anders dan ingrijpen en iedere autonomie opzij zetten. Het hoger onderwijs is véél te belangrijk voor de toekomstige welvaart van ons land.
De bestuurders dragen de grootste verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het huidige onderwijs. Daarnaast zijn er natuurlijk ook andere partijen die daar invloed op uit kunnen oefenen, maar niemand zit er zodanig in als de bestuurders en met name de voorzitter van het College van Bestuur. Noch de Tweede Kamer, noch de minister, ministerie, inspectie, NVAO, visitatiecommissies, stagebedrijven of het afnemende veld dragen de verantwoordelijkheid die de voorzitter van een bestuur draagt. Zij kunnen allen een beetje behulpzame dan wel domme dingen doen, maar dat is altijd in tweede instantie. Een VBI of NVAO controleert of de basiskwaliteit aan de maat is, maar dat noem ik kwaliteitscontrole in de tweede lijn. De bestuurders staan in de frontlinie, zij zijn als eerste en al laatste verantwoordelijk voor die kwaliteit. Dus als zij in hun strategie een verhaal hebben over de kwaliteit van hun opleidingen dan moet de student dat merken en het moet controleerbaar zijn voor anderen. Hoe zou een voorzitter van bestuur dat waar kunnen maken? Mijn advies zou zijn dat voorzitters zelf controleren of hun studenten veel leren, of de studenten op een integere en voldoende manier worden getoetst. Iedere voorzitter zou in de eerst twee weken van de zomervakantie een aantal willekeurig gekozen scripties kunnen nalezen en beoordelen of de kwaliteit aan de maat is. Er gaat een machtig zelfreinigend vermogen uit van een voorzitter die zelf streng optreedt en laat zien dat een onvoldoende werkstuk met een onvoldoende beoordeeld moet worden. De voorzitter zou zelf colleges kunnen geven en tentamen moeten afnemen. Misschien kan hij enige studenten bij hun eindwerkstuk begeleiden, maar dan ook als de beste, streng en veeleisend. Iedere voorzitter zou kunnen bepalen dat een willekeurige selectie van 10 scripties van iedere opleiding in september opnieuw nagekeken worden door een gepromoveerde lector/hoogleraar elders uit het land. Of buitenland. Je kondigt dit ook aan, met de mededeling dat het rapport van die lector/hoogleraar op jouw tafel terecht komt. Zodat iedere docent/beoordelaar weet dat er later een second opinion publiek gemaakt wordt. En er volgen negatieve maatregelen als de hogeschool beoordelingen te hoog zijn in vergelijking tot die van de extern deskundige. Zijn dit moeilijke dingen om te doen? In het geheel niet. Het is vooral een kwestie van agendabeheer, schrap al de overleggen buiten de hogeschool die niets bijdragen en concentreer je op je eigenlijke taak. Dat helpt enorm.
Dirk van Damme(OECD) zei recent dat de Colleges van Bestuur in Nederland veelal bezig zijn met reputatiemanagement en imagobuilding in plaats van kwaliteitsmanagement. De bestuurders zouden voor een streng intern kwaliteitsbeleid kunnen kiezen. Maar dat wordt slechts in enkele hogescholen gedaan. Als de kwaliteit van een eigen opleiding wordt aangevallen vertelt de voorzitter meestal dat het niet waar is of geeft een redenering waarom het is zoals het is. Als er al ergens iets mis is dan komt dat door het niveau van de vooropleiding dan wel de bekostigingssystematiek. Ieder signaal dat de instelling toch niet zo mooi presteert als in de strategische nota’s staat wordt stellig tegen gesproken. Of er wordt zelfs gedreigd met rechtszaken tegen de boodschapper.
Het is 2005. Inholland is drie jaar eerder tot stand gekomen. De samenstellende scholen waren middenmoters in de Keuzegids. Zeker niet slecht. En Hogeschool Haarlem stond altijd in redelijk hoog aanzien. In drie jaar was het nieuwe Inholland in de oordelen van de studenten naar de laatste plaats gezakt. De voorzitter van het CvB stuurt op 19 februari 2005 de Keuzegids een boze brief (een copie is in mijn bezit). “Het College stelt telkenmale vast dat er een flinke discrepantie bestaat tussen de uitkomsten gedaan door objectieve waarnemers en de uitkomsten van de Keuzegids….Bij visitatie eindigt Inholland steevast ruim boven het gemiddelde of behorende tot de top……er is bij de Keuzegids geen sprake van objectieve voorlichting aan studenten… Hogeschool Inholland voelt zich door deze berichtgeving ernstig in haar belang geschaad… Tenslotte hebben wij grote moeite met de voorpublicatie van de Keuzegids in NRC Handelsblad.” Aan dit voorbeeld zijn twee dingen interessant. Ten eerste hadden de studenten van het begin af aan het gevoel dat er iets mis ging en daarom gaven ze hun eigen hogeschool een laag cijfer. Vaak wordt door bestuurders gezegd dat studenten enquêtes populariteitspolls zijn. Achteraf blijken de studenten van Inholland een goede neus voor kwaliteitsverlies te hebben gehad. Ten tweede is opvallend dat de publiciteit over het Inholland in de Keuzegids bij hbo-raad, ocw, nqa, nvao en inspectie op dat moment niet tot zichtbare reacties heeft geleid. Ook niet bij de Raad van Toezicht van Inholland! En zeker niet bij het College, want die werd boos op de boodschapper. Alle partijen sloten de rijen, niemand wilde de echte spelbreker zijn. De reactie was niet, potverdorrie, als mijn studenten zo negatief over mijn opleidingen oordelen dan ga ik daar iets aan doen. Nee, de reactie is boosheid op de boodschapper en pogen om met bestuurlijke druk hoger in de ranking te komen. Dat die bestuurlijke druk groot was, zowel op de koepel als het ministerie, wordt zichtbaar als de koepel in overleg met het ministerie aan een nieuw systeem van ranking werkt, en de Keuzegids zijn subsidie voor de enquêtes verliest en vervolgens een ander minder overzichtelijk systeem wordt ingevoerd. Overigens wel tot tevredenheid van een meerderheid van de bestuurders.
Een ander relevant voorbeeld is het hbo-journaal. Vanaf de jaren tachtig functioneerde dit blad als belangrijkste platform voor informatie en meningsvorming. Er zat een erg capabele hoofdredacteur. Ze was kritisch. En schreef eind 90’er jaren het artikel “De Ondraaglijke Lichtheid van het HBO”. Er volgden meer artikelen die de hogescholen een spiegel voorhield. Er was een meerderheid van voorzitters die dit nestbevuiling noemden. Het overheersende paradigma onder de reacties van voorzitters was reputatiemanagement. Men verafschuwde de boodschap. Het hbo-journaal werd de nek omgedraaid. Een paar hogescholen hebben nog geprobeerd om samen de kosten te dragen, maar dat was economisch op den duur niet verantwoord en dus verdween het blad als platform. Het had jaren lang op alle docentenkamers gelegen en veel docenten hebben het gelezen.
In de jaren ’90 stond het beleid bol van de termen “studeerbaarheid en kwaliteit”. In 1995 wordt besloten dat de hogescholen 500 miljoen extra krijgen om de studeerbaarheid te vergroten. Het programma loopt van 1996 tot 2000. Het officiële doel is “de feitelijke studieduur meer in overeenstemming te brengen met de nominale cursusduur” (zie inspectierapport 2003, p 5). Alle hogescholen dienen projecten met een prijskaartje in. Men gaat aan de slag. In 2002 voert de inspectie een groot evaluatie onderzoek uit. Het rapport heet Studeerbaarheid in het Hoger Onderwijs, 2003. Op pagina 48 staat de conclusie: “Het studierendement is de afgelopen jaren niet verbeterd en de studieduur niet korter geworden…..Wat betreft studeerbaarheid zien instellingen de toekomst met vertrouwen tegemoet”. En het rapport eindigt met de vraag “Is het hoger onderwijs in Nederland denkbaar zonder het begrip studeerbaarheid? Het antwoord is onbeslist”. Nu zou de lezer kunnen denken dat als de effectiviteit van beleid zo laag blijkt te zijn dit toch wel erg teleurstellend is. Maar niets is minder waar. Het inspectierapport is van het begin tot het eind een vrolijk rapport met een positieve grondtoon, het was allemaal nuttig, de werkelijkheid van de rendementen en studieduur is niet veranderd, maar er zijn vele innovaties in de curricula tot stand gekomen en daar kan iedereen nog lang plezier van hebben. Waarom moest er een dergelijk onduidelijk rapport komen, alle kolen en geiten zijn gespaard, het rapport is naar de Tweede kamer gegaan, er is over gesproken, maar niemand is bereid om duidelijke conclusies te trekken die verder gaan dan de op reputatie gebaseerde evaluatie van de hogeschoolbestuurders zelf. Zij vonden dat ze voor die 500 miljoen innovatieve projecten hadden opgezet. Een bekend Nederlands spreekwoord is: ze deden een plas en alles bleef zoals het was.
Hoe reageert de politiek in deze discussie over de kwaliteit van het hbo? Heel simpel gezegd zijn ze telkens teleurgesteld over de prestaties van het onderwijs. De wetgevende macht heeft het zo goed met het hoger onderwijs voor, ze stelt de financiële kaders en verwacht daartegenover een prestatie van het onderwijs. De politiek is eigenlijk altijd ontevreden over de geleverde prestatie. De commissie Dijsselbloem is daar een voorbeeld van. Er moet diepgaand onderzocht worden wat er is misgegaan. De Tweede Kamer laat zich sterk leiden door gevoelens die in de samenleving leven. Ouders klagen en lang niet altijd terecht. Werkgevers hebben er een handje van om te klagen, ze betalen weinig aan het onderwijs mee maar ze zouden het wel weten. De media vergroten problemen uit in hun nieuwsgaring. Bij veel politici sorteert deze voortdurende stroom van klachten effect. Er worden dus ook schuldigen aangewezen. En dat zijn bijna nooit de ouders, ook al laat de midden en hogere klasse hun eigen kinderen de domste dingen doen. Dat zijn hun kiezers. Dus meestal is het bestuur en management van de instellingen niet in orde. Die deugen niet, doen te weinig, verdienen te veel, maken professionals het leven zuur en ga zo maar door. Zoals Halbe Zijlstra met waarschijnlijk veel steun vanuit de Kamer in de NRC van 21 mei zei: “Als het gaat om wie er schuld heeft aan wat is misgegaan in het hbo, zijn er natuurlijk bestuurders die er een potje van hebben gemaakt.” Dit oogt als een erg stevige staatssecretaris. De vraag is brengt dit ons verder?
Hoe reageren studenten en ouders in de discussie over het hbo? Als consument. Dit is misschien wel het aller grootste probleem. Het is het spiegelbeeld van de bestuurders die studenten als klanten zijn gaan beschouwen. De student en zijn ouder zijn zich als klant gaan gedragen. Veelvuldig heb ik meegemaakt dat studenten klagen dat anderen iets niet voor hen gedaan hebben. Er worden duizenden bezwaarschriften geschreven, elk jaar, vaak met ondersteuning van advocaten. Studenten die net het vereiste aantal studiepunten niet hebben gehaald proberen op een juridisch slimme manier er toch door heen te komen. En dat lukt een groot aantal. Een belangrijk kenmerk van effectief en diepgaand leren is dat de student zich op zijn studie concentreert, liefst vele uren per dag. De studie moet in die levensfase het belangrijkste zijn. Maar al die strategieën die de student tot klant verklaarden hebben ongewild de tendens bevorderd dat menige hogeschoolstudent met weinig inspanning een diploma probeert te halen. En dit staat nu juist haaks op goed leren. Echt leren, diepgaand leren op hoger niveau, veronderstelt een student die zich daarvoor inspant. En als dat wegvalt dan is de basis onder het hoger onderwijs zo lek als een mandje. Het is opvallend dat de LSVB en het ISO als vertegenwoordigende lichamen van de studentengeleding dit in de gaten lijken te hebben. In de discussie over het hbo kan iedereen noteren dat de voorzitter van het ISO met regelmaat eist dat er veel meer lesgegeven moet worden, dat de studie zwaarder moet, en dat studenten meer willen leren. Ik hoop dat hij voor veel studenten praat.
Een heel aparte rol is er weggelegd voor de onderwijswetenschappen. Naast de bestuurders, de NVAO, het parlement, de minister, de media en zijn columnisten zou je kunnen en mogen verwachten dat de onderwijswetenschappen in hun onderzoek naar het functioneren van het hoger onderwijs positief kritisch over de prestaties zouden kunnen zijn. Anders dan al die andere partijen zouden de onderwijswetenschappers niet één deelbelang hoeven te dienen, anders dan de grondbeginselen van goed integer onderzoek. Dus wie zijn niet beter in staat om het hoger onderwijs een echte spiegel voor te houden dan wetenschappelijke onderzoekers. De tragiek is echter dat dit nauwelijks gebeurt. De Nederlandse onderwijswetenschap houdt zich voornamelijk op microterrein bezig met het hoger onderwijs en dan nog vanuit een erg eng onderwijskundig paradigma. Zoals Dirk van Damme (OECD) enige maanden geleden als buitenlands expert in het Nationaal Plan Onderwijs/leerwetenschappen zei: “Het onderzoek heeft geen sterke onderwijswetenschappelijke kern, hetgeen overigens vooral te wijten is aan het interdisciplinaire karakter van het vakgebied. Er zijn voortdurend methodologische discussies, de kwaliteit is matig en er is sprake van modieuze monoparadigmatische benaderingen, zoals het constructivisme”. En hoewel van Damme de Nederlandse Onderwijswetenschappen beter acht dan sommige buitenlandse is hij “kritisch over de te instrumentele onderzoeksagenda en de geringe innovatieambitie “ van onze onderwijswetenschappen. En dit is ook mijn waarneming als we naar de hogescholen kijken. Er is veel te weinig systematisch wetenschappelijk onderzoek naar wat en hoe onze studenten leren, wat effectief is en waar het aan schort. Het onderzoek is te fragmentarisch dan wel niet geschikt om toe te passen. Het Nationaal Plan Onderwijswetenschappen wijst er op dat de docent weinig interesse toont voor wetenschappelijk onderzoek naar de kwaliteit en effectiviteit van zijn onderwijs en dat het ook nauwelijks wordt gebruikt in de hogescholen. En daar voeg ik aan toe dat in Nederland er al bijna geen traditie bestaat dat erudiete wetenschappers over het hoger beroepsonderwijs meer samenhangende analyses hebben geschreven. De landen om ons heen en de VS hebben daar dan toch veel meer ervaring mee. Je kunt in die landen bijna niet om sommige wetenschappers heen als je over de kwaliteit van het hoger onderwijs spreekt. Wat betreft de wetenschap over het hoger onderwijs en het stimuleren van erudiete wetenschappers om hier hun levenswerk van te maken is er nog een wereld te winnen.
Als we echt werk willen maken van kwaliteitsmanagement dan zijn het College van Bestuur en daarbinnen weer de voorzitter van grote betekenis. De voorzitter zal kritisch, diepgaand en bij voortduren naar de kwaliteit van de eigen opleidingen moeten kijken. Hij moet daarover open kunnen communiceren, en dat met als doel om een betere kwaliteit te bevorderen. Hij moet binnen en buiten de hogeschool bekend staan als degene die op een integere manier kritisch over de onderwijsprestaties van de eigen instelling praat. Hij moet de eigen docenten kritisch kunnen bevragen op hun kwaliteiten of gebreken. En dat op een zodanige manier dat de docenten zich niet afgezeken voelen, maar juist gestimuleerd om meer te leren zodat ze hun beroep beter kunnen uitoefenen. Dat vraagt van de voorzitter een grote ervaring in het onderwijs zelf. Hij moet de signalen over de kwaliteit goed kunnen interpreteren en er publiekelijk iets mee kunnen doen. Hij moet herkennen wat zijn docenten kunnen en vooral wat ze (nog) niet kunnen. Hij mag de zaken niet mooier voorstellen dan ze zijn. Hij moet door de docenten en de buitenwacht erkend worden als een gezaghebbend iemand als het gaat om het streven naar kwaliteit in onderwijs. Dat lukt beter als betrokkene zelf jarenlang een grote onderwijsstatus heeft opgebouwd. Betrokkene moet ook voldoende vertrouwen in zijn eigen oordeel hebben opgebouwd om niet te vluchten in andere zaken dan de kwaliteitsdiscussie. En dat gevaar ligt al snel op de loer.
Maar zo is de werkelijkheid van onze hogescholen niet. De overheid heeft de hogescholen autonomie gegeven. Ze hebben naast de grote subsidiegever die de continuïteit waarborgt een eigen Raad van Toezicht gekregen. De achtereenvolgende ministers benadrukten dat ze zich alleen verantwoordelijk voelden voor het systeem, niet meer voor de individuele hogeschool. Toezichthouder en Bestuur is er alles aan gelegen om de eigen organisatie blijvend goed op de markt te zetten, aan te prijzen. De laatste decennia is hét bestuurlijk paradigma in de hogescholen steeds sterker gaan leunen op reputatiemanagement. Daar zijn vele voorbeelden van te geven. De Communicatie en marketingafdelingen hadden de wind mee. De werving van studenten met grote campagnes op middelbare scholen namen in omvang toe. Dit wordt ook verkocht onder het mom dat studenten zonder hulp van de hogeschool verkeerd ‘kiezen’. Of het helpt kan bijna niet worden getoetst. De hogeschoolbladen voor en van studenten die regelmatig voor reuring zorgden zijn getransformeerd tot bedrijfsbladen. De informatiefolder voor de aankomende student kan een vergelijk met de folder voor een nieuwe keuken echt doorstaan. Iedere externe prestatie van eigen studenten van honderd rondjes rijden met een halve liter benzine tot en met het maken van een wastobbe voor de mensen in Mali wordt begeleid door veel ketelmuziek. Een voorzitter die in dit reputatiemanagement eigen afwegingen over de kwaliteit van zijn docenten en onderwijs maakt is lastig. Dat kan al gauw leiden tot discussies over de kwaliteit. En het idee is toch vooral dat de ‘brand’ moet worden neergezet en ondersteund door alle uitingen van iedereen in de hogeschool. De voorzitter voorop. Maar het liefst ook gesteund door alle docenten en nog beter: de studenten. Niets mooier dan dat een student een mooi verhaal houdt over zijn hogeschool. Dus worden studenten op grote schaal ingezet in de werving. Ze worden er voor betaald of ze krijgen er (in het slechtste geval) studiepunten voor onder het mom van vrije punten. Ze worden erin getraind. En één ding is zeker, de hogescholen hebben veel ervaring opgedaan in branding en reputatiemanagement.
Reputatie zou in theorie natuurlijk ook kunnen samenvallen met een hoge kwaliteit van het onderwijs. Dat is heel wel mogelijk. Neem de conservatoria, enkele kunstacademies, een enkele Pabo met een bijzondere signatuur, de Design Academy, de NHTV, de Hogeschool Ede, de Hotelschool in Den Haag en ik vergeet er nog een paar, zij zijn in staat om hun ‘brand’ te vestigen en te behouden op basis van geleverde onderwijskwaliteit. Toch is dit maar een klein deel van het hbo. En ze hebben specifieke kenmerken die hen in staat stellen in combinatie met een deskundig bestuur om hun continuïteit te baseren op werkelijke grote leerwinst voor hun studenten. Een student aan een conservatorium leert in vier jaar erg veel, door heel veel oefening en reflectie, door meer dan 50 uur per week er mee bezig te zijn, door concentratie op de studie, door liefde voor het vak, door erg vakbekwame hooggeschoolde en veeleisende docenten, door een hogeschoolcultuur die volledig gericht is op leren, leren en op nog veel meer leren en op de kwaliteit daarvan. Kenmerkend voor de strategie van de meeste van deze hogescholen is dat ze juist niet gericht zijn op de werving van meer studenten. In hun strategie staat een zelf gekozen kwaliteit voorop en de meeste van deze hogescholen hebben selectie voor de poort van de studenten die daar het beste bij passen. Maar dit is niet kenmerkend voor de grote meerderheid van hogescholen.
Bijna alle grotere hogescholen hebben de laatste twintig jaar in hun strategie geschreven dat hun hogeschool moet groeien, liefst harder dan de anderen. Sommigen die 10% in vier jaar wilden groeien waren bescheiden. Ik ken ook een strategienota uit 2007 waarin een hogeschool uitspreekt op pagina 1 dat de studentenaantallen binnen een paar jaar moeten verdubbelen. Iedere strategie wordt in hogescholen besproken. Met de Raad van Toezicht en zeker ook met het personeel. En toch kwamen deze groeidoelstellingen door het interne circuit. Ook de landelijke nota’s van de hbo-raad over de prestaties van het hbo staan vaak bol van de enorme kwantitatieve groei. Het wordt aangevoerd als een geweldige prestatie. Of het wordt gebruikt om meer geld los te peuteren. De impliciete onderliggende boodschap naar het eigen personeel is ook duidelijk. Als deze doelstelling moet worden waargemaakt dan passen geen dissidente geluiden van eigen personeel, dan past geen eigenzinnigheid, dan past niet dat wij onderling ons onderwijs kritisch evalueren. En daar open over communiceren. Docenten zullen op open dagen en in de wervingstrajecten vooral vertellen waarom deze opleiding of hogeschool zo bijzonder is. En daarom staat in de vereiste competenties van de P&O-afdeling de docent met communicatieve vaardigheden boven de vakinhoudelijke kennis of zelfs pedagogisch didactische vaardigheden. Wil een docent bevorderd worden tot teamleider of directeur, laat staan voorzitter, dan moet de betrokkene een hoge mate aan communicatieve vaardigheden bezitten. Kennis van en een sterk idee over de inhoud van beroep of opleiding is vaak geen pluspunt meer. Klachten worden procedureel in klachtencommissies behandeld. We houden niet meer van de oude schooldirecteur die bij een klacht de zaak zelf aanpakt ter verbetering. Nee, het wordt in een procedure omschreven en bestuur en toezichthouder zijn tevreden dat er een procedure is. Met een kwantitatieve grote groeidoelstelling en met een organisatiecultuur en kwaliteitsmanagement dat bovenal op procedures en processen focust is het lastig, zelfs erg problematisch als docenten, een directeur of een voorzitter de inhoudelijke kwaliteitsdiscussie aangaan. Dat kan binnen de kortste keren de reputatie van de instelling raken. In de meeste hogescholen wint het reputatiemanagement het voortdurend van het echte kwaliteitsmanagement. En er zijn weinig hoopvolle tekenen op verbetering.
De hogescholen leveren per jaar ruim 60.000 gediplomeerde jongeren af. Dat is ongeveer 30% van een jaarcohort jongeren. Dat is al een niet te overschatten bijdrage aan de uitbouw van onze welvaart. De politiek heeft de hogescholen verplicht om een nog hoger percentage te bereiken en met minder studietijd. Er moeten meer hoger opgeleiden komen. Dat was de laatste twintig jaar al een monsterlijke opgave, maar het wordt nog veel moeilijker. Iedereen die denkt dat deze nationale onderwijsdoelstelling de kwaliteit van het hoger onderwijs niet schaadt heeft geen verstand van onderwijs. Zo eenvoudig zit onze wereld niet in elkaar. Al die kinderen die nieuw het hoger onderwijs instromen, zullen er aan de onderkant van de intelligentieladder bij komen. Niet bij de universiteiten maar bij de hogescholen. Het is het waard om veel voor die jongeren te betekenen. Maar gemakkelijk is anders. De hogescholen hebben daarvoor hoog opgeleide docenten nodig en een management en bestuur dat veel van onderwijs en onderzoek begrijpt. En ze verdienen de steun van al die andere partijen, de NVAO, de Tweede Kamer, de minister, het ministerie, de inspectie. En ook de media. Ze verdienen die steun, maar ze krijgen het niet. En dat is zuur voor iedereen die het goed voor heeft met Nederland. Het is volstrekt duidelijk dat een deel van de bestuurders door onkunde en overtrokken marktdenken verkeerde dingen heeft gedaan. Dat is waar. Maar het is even zo goed waar dat de politieke leiders de afgelopen twintig jaar achter hun eigen niet-doelmatige onderwijspolitiek hebben aangerend. Dat is verkeerd uitgepakt. Het onderwijs is geen markt. En marktmechanismen werken in het onderwijs averechts. Ik schreef enige tijd geleden in het tijdschrift Expertise het artikel “Ze moeten meer leren” (zie mijn blog). Alles wat bij ons gebeurt zien we ook in andere Westerse landen. Dat is in zekere zin een schrale troost, het is een relativering. Ze leren ook daar te weinig, veel te weinig. Maar het is ook een aansporing om met vereende krachten te werken aan sterk hoger onderwijs waarin alle studenten veel leren. Het land dat daar het beste in slaagt krijgt daarvoor straks ook de hoofdprijs, zoveel is zeker. En dat is weer een mooi vooruitzicht.
Pim Breebaart
Dit artikel is gepubliceerd in het juninummer 2011 van Expertise, strategisch vakblad voor het hoger onderwijs
