Recensie van The Principal, three keys to maximizing impact van Michael Fullan, uitgave Jossey-Bass, 2014
Michael Fullan werkte langdurig aan de educatieve faculteit van de University of Toronto. Hij heeft een grote staat van dienst in het onderzoek naar leiderschap in het onderwijs. En schreef 25 jaar geleden al de trilogie Leading in a Culture of Change, The Six Secrets of Change en Change Leader. In zijn nieuwste boek doet hij een geslaagde poging om het onderzoek naar succesvol leiderschap in het onderwijs samen te vatten. Hij doet dat door naar onderzoeksbronnen in Australië, Europa, de VS en Canada te zoeken. En vat het resultaat samen in drie succesfactoren.
Hoewel het boek focust op de schoolleider en de bovenschoolse bestuurder zijn er veel overeenkomsten met het leiderschap in het hoger onderwijs. Voor de toetsing van het succes van de leider noemt Fullan maar één criterium: is het aantoonbaar dat de leerlingen of studenten meer leren. Bij Fullan is dit altijd het centrale punt. Wat is de invloed van goed leiderschap op de leerresultaten van de studenten? En is dat aantoonbaar?
Dat het leerresultaat aantoonbaar moet zijn werd nog eens onderstreept door een uitvoerig artikel van Rachel Aviv in de New Yorker van 21 juli 2014. Het is een boeiend verhaal hoe vele docenten en directeuren in de VS hunkeren naar succes. De regering van Obama eist van iedere school en zijn directeur dat de uitval vermindert en het studiesucces toeneemt. Er worden targets gesteld, harde rendementscijfers geëist en de subsidies worden er aan gekoppeld. En er zijn nationale leerdoelen vastgesteld. De externe druk neemt toe. Maar de realiteit is weerbarstig. Minister Arne Duncan bezocht een school met vele kansarme kinderen. De schoolresultaten waren in een paar jaar spectaculair gegroeid. De directeur en zijn bovenschoolse bestuurder werden tot nationale helden verklaard. Dat duurde enige jaren. Totdat de vermoedens van fraude groeiden. Nu lopen er rechtszaken tegen oud-docenten en hun directeur. En de school is gesloten. Het begon in het klein met de teleurstelling van gepassioneerde leerkrachten over de blijvend slechte prestaties van hun leerlingen. Vervolgens gunde één leerkracht zijn leerlingen een hogere vorm van voortgezet onderwijs en vulde de schriftelijke antwoorden van leerlingen zelf een heel klein beetje aan. Anderen gingen dat ook doen. Totdat er sprake was van een grootscheepse fraude. Ik kon het niet laten om aan de diplomafraude bij Hogeschool Inholland en andere hogescholen te denken. Of aan Lance Armstrong. In veel gevallen is het bewuste oplichting, maar zelfs al kan het goedbedoeld zijn het is fundamenteel strijdig met wat een school moet zijn. Een instelling waar de student zo veel mogelijk leert, de leervorderingen worden getoetst en het resultaat terug gegeven aan de student.
Hoe verbeteren docenten het leren van de student? Hoe zorg je ervoor dat iedere student zo veel mogelijk leert? Dat is een grote opgave. De eerste succesfactor van Fullan heet Leading Learning. De leidinggevende moet zich bezighouden met het leerproces van de docenten. Veel personeelsmanagement is gebaseerd op individuele kwaliteiten van de docent. Er worden competenties omschreven. En er wordt in een POP afgesproken welke competenties beter ontwikkeld worden. Fullan beweert dat hij nergens empirisch bewijs heeft gevonden dat uitwijst dat de student vervolgens beter gaat leren. Hij kritiseert deze vaak individualistische benadering van het personeel en plaatst daar onderzoek over het teamwork tegenover. Als de leidinggevende zich meer richt op het gezamenlijke leerproces om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren, dan leidt dat tot opmerkelijk resultaten in de leerprestaties van de student. Fullan benadrukt voortdurend dat de leider niet alleen over het gewenste teamwerk moet praten, maar zelf ook moet deelnemen aan het team in het zoekproces om de student tot een groter studiesucces te brengen. Door dit te doen bouw je met elkaar aan het sociale kapitaal van een school. Er ontstaat een sociaal netwerk waarbinnen gezamenlijke doelen en constructieve feedback tot beter onderwijs leiden. Overigens vraagt dit van de leidinggevende dat hij verstand en ervaring van onderwijs heeft, anders blijft hij een buitenstaander.
De tweede succesfactor noemt hij Being a District and System Player. De leidinggevende speelt een rol in de verbinding tussen buiten en binnen. De buitenwacht subsidieert, heeft verwachtingen en heeft ook veel kwaliteiten aan te bieden die in het onderwijs gebruikt kunnen worden. De leidinggevende moet vertrouwen opbouwen in de wereld rond de school om die kwaliteiten die het onderwijs kunnen verbeteren binnen te halen. De goede leidinggevende beseft dat zijn school de buitenwereld nodig heeft om excellent te presteren. Het is opmerkelijk hoeveel mensen in de samenleving klaar staan om je te helpen als je de juiste vragen stelt. Fullan citeert een recent grootscheeps onderzoek in Engeland dat liet zien dat achterstandsleerlingen op scholen die ‘disconnected’ zijn met hun omgeving uitzonderlijk slecht presteerden. En dat de scholen die goed zijn aangesloten op hun omgeving achterstandsleerlingen goed presteren.
De derde succesfactor heet Becoming a Change Agent. Hoe goed is de leidinggevende om zijn mensen en organisatie onder moeilijke omstandigheden vooruit te bewegen? De docenten die tegen verandering ageren weten heel goed wat er door de verandering verloren gaat. Dat is zichtbaar. Wat de verandering zal brengen is alleen theoretisch kenbaar. En geeft daarom meer onzekerheid. Fullan herhaalt een aantal keren dat een goede leidinggevende de vaardigheid moet hebben om met kennis van zaken te handelen en te twijfelen of hij wel alles weet. De goede leidinggevende acteert en besluit liever eerder dan later maar blijft alert op feedback en tegenspraak. Hij durft tijdens het proces zijn mening en besluiten aan te passen als de feiten er op duiden dat hij niet alles blijkt te weten. Een opmerkelijk uitspraak van Fullan in dit verband is dat ‘passie zonder vaardigheden gevaarlijk is’. Hij benadrukt dat passie voor het onderwijs of voor de student blind maakt. Door je passie vertekent de werkelijkheid en neem je beslissingen die het beter leren van de student frustreren. Eerst moet je de vaardigheid leren om studenten veel te doen leren, eerst moet je leren om leiding te geven aan een team van docenten en dan volgt vanzelf de passie. Niet andersom.
Het laatste hoofdstuk over de toekomst is meer speculatief. Fullan identificeert twee overheersende trends die diepgaande invloed zullen hebben op het leidinggeven in de school. De eerste is de ongeplande digitale revolutie. Hij zegt dat er een toekomst gloort waarin ‘de student tweemaal zoveel kan leren tegen de helft van de prijs’. We staan nog maar aan het begin en echt niemand weet waar dit digitale proces ons zal brengen. De leidinggevende zal met het team van docenten overzichtbare digitale innovaties moeten doorvoeren en feedback organiseren over wat werkt en niet werkt. De tweede trend is die van de geplande Common Core State Standards. De samenleving wil weten wat een gediplomeerde leerling of student weet en kan. Daarom stellen heel veel landen tegenwoordig normen voor taal en rekenen in het PO, voor de nationale eindexamens in het VO en zeker ook voor de beroepsopleidingen in het MBO en HO. Er ontstaat een driehoek met standards, assessments and learning. De eerste twee behoren steeds meer tot het domein van het publieke bestuur, de laatste is het domein van de scholen. Zijn stelling is dat leidinggevenden in het onderwijs niet tegen deze trend in moeten gaan. Integendeel, de sterke wens van de buitenwacht om de lat hoger te leggen kunnen de leidinggevenden beter gebruiken om de ontwikkeling van de kwaliteit van het onderwijs in de school te stimuleren. Als de leidinggevende het aanpassingsproces goed organiseert dan gebruikt hij de maatschappelijke wens tot grotere prestaties om de leerprestaties van zijn studenten te verhogen.
Michael Fullan heeft met dit boek de status quo van het leidinggeven aan de huidige scholen, hogescholen en universiteiten uitgedaagd. Hij zoekt naar effectieve vaardigheden en gedrag van leidinggevenden in het onderwijs. Hij kritiseert al te simpele redeneringen die soms gemeengoed zijn in de werving en selectie van leidinggevenden. Een knap boek, het geeft te denken.
Deze recensie werd gepubliceerd in Th&ma, oktober 2014
Door Pim Breebaart
